從去年年中開始，台灣的疫情開始擴散，也迎來了第一次比較長時間的 WFH 。雖然公司在此之前因為其他原因也有進行過幾次較為短暫的 WFH，不過跟去年年中之後的 WFH 比起來，在規模和長度上還是有一定的差距。有很多原先只是試水溫，或是會覺得不舒服的地方，因為時間短，所以可能忍一下就過了。但一旦時間拉長，或是開始將 WFH 當成一種常態後，很多只是暫時性的作法，都不得不再次做調整。
以最明顯的例子來說，在家上班時，要在家中的哪個地方辦公，要不要額外添購大螢幕，耳機，麥克風，攝影鏡頭，舒適的椅子，檯燈，亦或是要不要升級家裡的網路速度等。
在公司政策上也會有類似的考量，比方說每個員工的座位還是要固定的嗎？如果不是的話，員工的個人物品要放到哪，公用的物品又要移到哪。如果採 mobile seat 的話，到公司後怎麼樣快速找到要一起 co-work 的同事們。
突如其來的 WFH，讓大部分人都是一邊 WFH，一邊學習怎麼採用更好的方式，來適應這新的工作型態。但，其實在疫情之前，就已經有很多公司採行 WFH 很多年了，而且其中也有不少經營得很成功的例子。這本書就是一個很好的例子。
與其自己再跌跌撞撞，踩過大大小小的坑，不如先來看看別人成功的實踐方式，再參考當中適合自己公司文化的部分，加快適應這新的工作模式。
這本書裡除了很多小技巧外，對於要讓遠距工作成為公司的運作模式的重點，其實還是在於要從根本做起：組織文化，以及徵到對的人才。
WFH 的情況下，對於員工的信任要更高，而且由於不行常常見面溝通，很多時候要讓員工能獨自運作，把事情朝著公司的目標邁進。這時，就很需要每位員工都很清楚公司設定好的文化基礎。有了明確的中心原則、目標、營運標準，就能讓員工不論是在辦公室還是在家裡都能遵守。
一些表現出色的組織的文化裡，有以下五項原則反覆出現，因此我稱它們為五大至高原則： → 願景 → 價值 → 目標 → 一致性 → 清楚明確
再來講到徵才的重要性。這部分的內容有蠻多是一般的徵才重點，比方說：
務必聚焦在以事實為基礎的面試題目上，圍繞著應徵者過去的工作經驗問問題，面試官也必須好好蒐集資料。
斯馬特建議面試官們不要花太多時間問應徵者假設性或抽象的問題，因為假設性問題通常只會得到假設性的回答。
除此之外，書中有特別提到關於遠距工作這件事，有一些基本的問題，是在面試時也可以一併詢問的。可以用來判斷這位 candidate 是不是適合遠距工作的方式。
找到對的人之後，在工作的日常，用對的工具來輔助這種工作型態也是很重要的。一開始提到的是：要有完善的到職計畫。雖然這即使不是 WFH 也應該有同樣的要求才對。但是在 WFH 時，要更加重視這點，因為，新來的員工會更容易有手足無措的情境。
另一點提到的是，在 WFH 時，因為人與人之間的接觸變少了，為了要了解彼此的狀況，有可能會增加開會的次數和頻率，但其實 WFH 的好處之一就是讓員工能夠更專注在工作上，不受其他同事的影響。如果會議太多，反而會有反效果。所以，應該要想辦法減少開會。比方說，如果會議主要是主管單方面的宣布事情，分享資訊，那其實只要一封電子郵件或是拍個影片就可以順利傳達。有句話我很喜歡：
會議的存在是為了讓參與者可以互動和對話，事先提出討論重點就可以鼓勵員工在開會前先組織好自己針對各討論事項的回應，這也正是舉行會議的初衷。
作者還有將他有使用到的技術資源整理為一份詳細的清單，可以上網查詢：robertglazer.com/virtual
最後，講到團隊的重要性。這部分有說明到，雖然遠距工作是他們公司的作法，但為了讓大家的感情可以更融洽，其實他們會每年辦所有員工聚在一起的大會，或是各地方的據點可能會每季辦一些團隊活動。藉由線下的活動來拉緊員工間的關係。只要這些活動辦得好，會比傳統在茶水間閒聊來得有效果。
除了小型會議以外，全面採行遠距工作的企業應該認真考慮舉辦年度實體會議，員工可以藉此機會聯繫感情、參加團隊建立活動、深入了解公司願景、戰略計畫及自己在其中的定位。
最後一章就講得很零散，沒有什麼重點。主要有提到，並非所有的公司都適合遠距工作。
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