這本書是由一位資深記者所撰寫的。身為記者,在採訪的時候,必須要很有技巧地提問,引導受訪人把真正的重點提出來,或是透過一些方式和原則,讓受訪者能講出吸引人的內容。
整本書分為四大部分:觀念篇、基礎篇、技巧篇、實戰篇。每一章節後面都會有練習題讓讀者試著用剛學到的技巧來進行。由於這本書看得斷斷續續的,所以看完後腦中沒有很連貫的概念。
觀念篇花了不少的篇幅在解釋提問的重要性,也提到了書中不斷出現的優質對話 AAAR 四循環。
好提問是一組溝通的循環(參考圖2-2):先透過提問(Ask),讓對方思考與回答;接著是積極聆聽(Active listen),了解內容與重點;再來透過覺察(Awareness)去感受當下情境、對方表情與肢體語言,設身處地的理解;最後才運用回應(Response)進行適切的回應
書中很強調聆聽的重要性。發問者專注地聽受訪者的回答,並根據他的回答再去做延伸的詢問,或是將其拉回自己真正想要了解的部分。發問者不應該是透過問題來想發表自己的意見,而是應該將重心真的放在受訪者身上。
在問問題時,不是看到什麼就問什麼,而是:
將現象轉變成問題,需要先描述清楚現象發生的狀況,從中找到各種值得重視的問題,再歸納這些問題,整理出最重要的問題,繼續探索問題背後的問題、需要解決的難題
書中也點出了很常見的問題:
大部分溝通失敗的原因,都在於用習以為常的直覺反應去回應對方。不是沒有站在對方立場思考,就是誤把對方苦惱的「現象」當問題,沒有辨識與細加探索,只是原封不動當成問題,接著提出錯的解決方案或答案,造成問題愈來愈多,疲於奔命、解決不完
第六章的主題是:什麼是好問題。
學好提問的第一步,就是先知道你的溝通對象、目的,要完成什麼目標,接著,透過管線,一步步把對話導向想去的地方
觀點由不同的取景畫面組成,包括遠景的整體「視野」,透過不斷轉換移動的中景,呈現不同角度的「視角」,最後是近景聚焦特寫的「視點」
遠景的視野就是宏觀鳥瞰的脈絡思考,了解人事時地物的來龍去脈。先由這是誰(who)的問題(what)探索,接著把這些問題放到空間視野(where)來看,
上面針對觀點,視野,視角和視點的解釋很不錯。利用這種微觀和概觀的方式,從不同層面來思考問問題想要達成的目的。
第七章則是描述如何問出好問題。書中提到的作法是:
我整理出三原則,讓大家懂得如何問出好問題。第一是三S要素、第二是拆解大問題變成小問題,第三是問題要由淺而深。
三S包括:1.簡單(Simple):問題要簡單,不要讓人聽不懂,也不要賣弄個人專業。2.簡短(Short):問題要簡短,三十秒內要把問題講完。3.具體(Specific):問題要具體明確,包括人事時地物都簡要說清楚,產生具體的經驗連結。
提問最怕假提問、真賣弄。
這邊的"真賣弄"就是搞錯了問問題的目的。
關於想要問的問題,可以用下面的方式來整理:
1. 先發散、再收斂
2. 整理問題的順序
運用便利貼將這些問題排序,從最好回答、最具體、最容易聯想的問題優先
3. 構思整體的問題
將問題都排好調整之後,再思考整個問題加總起來,是不是我最想問的問題?
***
技巧篇介紹了四個提問技巧:承轉力、正向提問力、重點力與追問力。
承轉力:
承轉力該怎麼進行?我提供三個做法,讓大家可以參考。第一是先向上歸類找連結,創造「Like感」;其次是運用鏡像反映(mirroring)法有效接話,持續帶動話題;第三是運用4W1H方法,在對話中收集與
正向提問力:
為什麼」有兩種目的。一種是正向的好奇,想要探索外在人事物,另一種是回溯式的了解原因,多半比較偏向負向的咎責
先問如何或怎麼:How取代Why
為什麼這場談判那麼不順?」「為什麼我的論點沒有改變對方?」我們可改成以未來為目的,而非咎責過去表現不如意,可以改成「「下一次,我要『如何』讓這場談判順利且成功?」「我的論點要如何呈現,才能改變對方
改問「什麼」:用What取代Why
如何」的提問是想方法、具體的作為,「什麼」的提問,則是開啟另一種想像,刺激更多想法與可能性
重點力:
如果提問力沒有將全部心思放在對方身上,提問就容易失焦。會變成為問而問,或是變成移轉型回應的話題小偷,只是把焦點、重心放在自己身上,而非以對方為主。
根據重點力的目的,我整理出同理式聆聽、理性式聆聽與總結式聆聽三種方法
同理式:這裏要運用的重點力,就是透過一句話做出肯定的回應。包括定時複誦他剛剛說的話,或是鼓勵讚美的想法與作為,甚至引用他之前、曾經講過的話
理性式聆聽的重點力是帶著確認的提問,想了解她剛剛說的話,要呈現什麼觀點、主張或想法見解
第三個是總結式聆聽。在提問過程中,當主題與問題都告一個段落之後,嘗試提出對剛剛談話內容的結論
我們要為每個段落的對話賦予意義。嘗試把聽到的、理解到的內容,用自己的話做出簡短結論
司徒達賢解釋,高階主管在公司長期發號司令,已經不擅長聆聽,更不習慣理解部屬
善於傾聽就是不斷問自己,對方傳達的訊息是否有根據,他們告訴你這些事的動機又是什麼
有一個持續練習的好方法。我在提問力工作坊最常用的技巧,就是當某位同學講了三分鐘故事、或是三分鐘簡報,我會馬上要求別組同學練習在三十秒之內轉述一遍
追問力:
追問力不足,在於我們被動思考的習慣。
我們需要培養自己有意識地觀察、閱讀、聆聽與思考的能力
要非常認真傾聽對方說的話,我歸納,聽出五個關鍵點,就能進行更深入的追問,其中包括:趣點、轉點、斷點、痛點與雲點
雲點。對方說的話彷彿飄在雲端上、比較抽象、不易理解的內容,需要運用追問力把內容拉回地面,讓我們可理解
敏感問題的第三個重點,就是不急著要對方回應,也不急著問下個問題,必須有停頓留白的時間,讓對方思考或是調整心情
實戰篇開始講述各種真實的情況,比方說創業者和高階主管等,怎麼做更好的提問。
我們必須跳脫同溫層的限制,知道不同圈子的狀況,適時交流不同的想法與情報,或是介紹不同圈子的人進行溝通互動,才能獲得珍貴的情報,刺激新的想法。
我的問題都是先從「什麼」(what)開始問起
領導者不是問題解決者,而是問題給予者,讓下屬面對問題,思考解決方法,並採取行動。」《QBQ》指出
企業主管的有效溝通,關鍵不在說,而是聽
領導者應該提問沒有標準答案的問題,接著認真聆聽回應。」《教練》這本書就是他指導過的企業家,回憶他過往運用教練方式的心法。
產生內在驅力動機的養分有三個元素,包括自主、專精與目的。員工有自主控制感、不是被外界逼迫限制,就會更主動投入,持續精進工作能力,從工作中體悟到意義與價值感,就能建立自己的長遠目的
會談前先思考主題屬於哪一個象限的問題意識(編按:參考第三章圖3-4),是人際溝通、還是外在現象與議題的討論,再運用不同象限的方法來引導同仁思考與表達。
除了不同角色在提問時的一些重點外,書裡還提到了身為會議的主持人如何有效地掌握會議的進行。
團隊溝通跟一對一溝通不同,在於主管扮演的主持人角色,需要讓不同的人都能集中注意力
主持人第一層運用的重點力,在於快速摘要、整理他人說話的重點
主持人第二層要運用的重點力,在於整合觀點
主管透過會議討論,不只是了解進度,更能培養同仁的問題意識與思考能力。主管可以透過團隊溝通四象限
首先,我運用第一象限初步的淺層歸納,嘗試引導他們把目標陳述的更具體,才能達到有效溝通
第二階段就是第四象限、重新定義問題的正向提問與深入追問,引導大家深入思考
這時進入第三階段、第二象限的淺層回應。我再重新歸納大家的提問與想法,回應大家轉換思考的共識
最後進入第四階段、第三象限的找尋亮點。我請大家轉換焦點,從思考問題轉成思考對策:
一個好主管,也是一位好提問教練,更是一位優秀的會議主持人,能夠引發同仁的投入參與、活化思考表達能力,創造團隊的共識與工作意義,寫下自己對成功的新意義。
感覺要當個好主管,需要具備的能力還真不少。
第十六章又提到主持人的提問引導力:
一位好的主持人就跟提問者的角色一樣,是綠葉而非鮮花,目的是讓講者、與談者激盪精彩對話,產生好故事、好觀點,讓聽者有好的收穫
教學提問的目的是培養思考能力,主持訪談的目的則是製造好故事、豐富有趣的對話,以及啟發思考的觀點,因此提問引導方式仍有差異。
這需要自我訓練與克制。因為我們很容易想表達意見、想凸顯自己的專業,以至於不斷說話,或是發問,卻忘了聆聽他人。只有專注聆聽,才能聽出關鍵轉折點、找到故事隱藏的線頭,再運用巧妙的提問,輕輕一推,讓故事更流暢地說出來。
整本書看下來,提了很多技巧和觀念上的建立。溝通畢竟是個很即時的互動,不行每講一句每聽一句就慢慢地思考下一步要怎麼做,所以要經過不斷地練書才有辦法將書中的很多方式內化,很自然地運用出來。
技巧部分可以慢慢地練習,但觀念部分倒是可以多提醒自己,不要忘了重點是什麼,將重心移到受訪者或回答問題的人。
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